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  • 《现代物流》
    总期第86期
    唯品会分拆重组物流,最可能并购谁?

    近日正式宣布将要分拆和重组物流的唯品会,此举透露出哪些信号?接下来有没有可能并购或者控股相关二三线快递?如果有可能,会是谁?

    唯品会“三驾马车”之一

    5月16日,唯品会发布2017年一季度财报。数据显示,今年一季度唯品会实现营收159.5亿元,同比增长31.1%,一季度归属于唯品会股东的净利润达到5.519亿元,同比增长16.3%。这已经是唯品会连续18个季度持续盈利。

    除了这些“常规”的利好消息,唯品会财报同时披露了一个重大战略:分拆互联网金融业务和重组物流业务。在财报沟通会上,唯品会CFO杨东皓表示,未来唯品会将形成电商、金融、物流“三驾马车”的架构。

    杨东皓所讲的物流,就是唯品会旗下的自建物流平台——品骏快递。

    相对于京东的自建物流(京东快递),品骏快递的知名度略显单薄,很多人并不是特别了解。据品骏快递官网(是的,虽然是唯品会自建物流平台,但品骏快递有自己的独立官网)介绍:

    品骏快递,全称品骏控股有限公司,成立于2013年12月9日,主营业务包括快递、干线运输、营销传媒、航空货运、仓储管理等,注册资本10亿元。

    总部设在广州,目前配送范围已经覆盖中国大陆31个省级行政区,包括新疆、西藏、青海、内蒙古等偏远地区,并大力拓展香港特别行政区、韩国、美国、法国、德国、日本等地区及国家的海淘和跨国配送业务。

    品骏快递已经在华南、华北、西南、华中、华东地区设立五大仓储中心,总面积超200万平方米;同时,自建网点2500余个,现有员工20000余人,年投送包裹超2.9亿件。

    预计2019年,品骏快递全网员工将突破80000人,营业收入超过100亿元。

    靠“并购”起家的自建物流

    同样是自建物流,但唯品会选择了一条和京东截然不同的道路——通过不停的并购优质的区域落地配公司,依靠强有力的整合来构建直营化的自建化物流体系。

    唯品会之所以这样做,也是顺势而为。

    我们都知道,2010年-2013年电商平台最为火热的时候,催生了无数服务于电商平台的配送公司,专门承接各类电商平台的业务和订单。这些公司有一个共同的名字就是落地配。

    但是好景不长,随着京东在2014年上市,国内电商经过惨烈的大战之后栬局坺本稳定,原本寄生在各个电商平台的落地配公司,日子越发的艰难,甚至面临倒闭的危险。

    在这种情况下,唯品会果断出手,在北京、天津、河北以及贵州、云南等16个省市主要以控股等形式收购当地的原本就跟唯品会有合作的优质落地配公司,将“合作伙伴”变为“旗下公司”,然后通过强有力的整合,将“最后一公里”变为自营。

    以收购换取时间。在当时的战略计划当中,东三省和新疆等地的收购也在筹划当中,唯品会要做的就是通过这种方式,迅速在全国范围内搭建末端物流、实现配送自营。

    事实证明,唯品会的选择是正确的。如果参照京东的模式,走纯自建的“老路”,品骏快递绝对不会有现在的规模和成就。

    问题来了:当正式将物流列为“三驾马车”之后,品骏快递是否还会延续“并购”之路,以此来构建更为强大的物流体系和平台,从而撑起唯品会的“铁三角”战略?

    老鬼的答案是:YES。

    谁最有可能被收入囊中?

    老鬼认为,分拆重组后的品骏快递,接下来通过并购或者说控股方式整编二三线快递的可能性很大。理由有三:

    1、品骏快递就是这样做起来的,唯品会无论是并购谈判,还是整合手段上,有着丰富的经验,而且都是成功的经验,这点很重要。也可以说,这就是品骏快递的成长基因,这是人家的强项。

    2、分拆重组物流,意味着品骏快递的开放程度将大大提升,最终完成从“企业物流”向“物流企业”的转变,成为一家第三方物流服务平台。想要实现这个目标,以品骏快递目前网络布局,尤其是中转中心和末端配送两大关键因素的现状来讲,还不足以支撑。因此,想要在短时间内获得这种能力,最有效、最直接的方式就是发挥“并购”的优势,直接控股一家快递。

    3、品骏快递虽然已经小有规模,但据老鬼了解,目前仍然没有取得全国快递经营牌照。相对于早就申请了全国快递业务经营许可证的京东快递和苏宁快递来讲,唯品会在这一要害环节,确实略显被动。这一政策上面临的潜在风险,实际上也是品骏快递接下来由“企业物流”向“物流企业”转型的最大壁垒。

    说到了这里,想必大家已经知道老鬼接下来要表达什么了。对,就是通过收购一家已经持有全国快递业务经营牌照的二三线快递。一来弥补自身的网络短板,以最快时间构建起全国网络;二来消除政策上的风险,避免不必要的纠纷。这对唯品会和品骏快递来讲,可谓一举两得。

    现在的问题是,如果唯品会有意抛出橄榄枝,目前国内的二三线快递中谁最有可能“中彩”呢?

    全峰已经归入青旅物流旗下,天天快递也被苏宁物流收入囊中,这两家基本上可以排除在外。剩下的持有全国快递牌照、拥有完整网络的快递公司还有哪几家,不用老鬼说,大家心知肚明。

    红杉资本中国合伙人郭山汕对于未来快递江湖可能产生的并购潮有一个判断:因为网络和网络之间的同质化太严重,而且每个网络都要保护自己网络里面的合作伙伴的利益,这个领域不太会出现大的网络并购另一个网络。但规模偏小的快递网络应该是在竞争中被劣汰或者一些有价值的会被非快递公司战略性收购。

    现在,唯品会来了,这对仍然在盈亏线上苦苦挣扎的二三线快递来讲,不能不说是一个解套或者说保全的机会。老鬼当然希望在不久的将来,这里面能够促成一段好姻缘。

     

    库存究竟多少才算合理

    作为库存计划人员,不管你的库存周转多快,总有人想挑战你,说你的库存不合理。

    其实,“不合理”是太高的代名词。不过想想看,每一分钱的库存都不是凭空而来,都是为了特定的业务需求而设的,哪能不合理吗?

    要知道,库存是结果,是公司综合能力的体现。任何时候,结果都是合理的——你得到的都是你应得的。如果是不合理,那是因为作为一个企业,其能力有短板,过程没做好。

    比如:计划员是高中毕业,Excel都不会用,当然做不好库存计划了;销售只考核销售额和毛利,而不考核呆滞库存的成本,结果自然是库存太高了。这都是能力问题,能力不合理,结果自然不会合理。要改变结果,前提是要改变能力,比如:招大学毕业生来做计划,给销售更加平衡的绩效考核等。

    当然,你拿这些说辞给老总听,八成会被敲得满头是包。老总还是会挑战你,让你在沙子上划道线:究竟多少库存才算合理?

    你可以按照周转库存、安全库存来粗略估计理论上的“合理库存”,比如:原材料有3周左右的安全库存,生产线需要2周来加工,成品一般放置4周的库存,那么,至少就得有9周的库存。当然,这是理想状况,很多因素(如库存不齐套)都会造成库存偏高。如果再加2周,也就是说有11周,这样库存看上去就比较“合理”了。

    不过,这还没谈到那些多余的库存——是个企业都会有一堆又一堆的多余库存,它们来自以前的种种决策,客观存在,但谁也拿它做不了什么:能返工的早返工了,能退给供应商的早退了,能折价处理的也折价处理了,剩下的是些典型的“鸡肋”,食之无味,但弃之可惜,但你能说这些库存不合理吗?

    所以,讨论库存多少合理是个伪命题。或者说,从绝对数量上讨论库存合理与否没多大意义。但是,从相对数量出发,讨论库存的增量却有很大价值,即截取某个时间点的库存作为基数,然后根据业务量的变化,判断库存量的变化是否合理。

    众所周知,要做生意,就得有库存。生意量增加,库存也会增加,但增速应该低于业务增速。比如,业务增长了20%,库存增量要低于20%,否则规模效益到哪里去了?而库存的边际周转率,就是对业务的单位新增量,新增库存要达到的周转率,这是考核库存控制的一个更有效指标。

    那么,库存的边际周转率是如何计算的?假定是个两阶段的库存体系:总库和子库。总库一般会放4周的库存,子库放3周,加起来就是7周的库存,库存周转是7.4次(52周除以7周)。因为规模效益,针对新增业务,假定总库会增加3周的库存,子库增加2周的库存,加起来就是5周,也意味着库存的边际周转率是10.4次(52周除以5周)。这意味着,如果过去一年的业务增长了,增量部分的产品成本是3个亿,其库存增量不得超过2885万(3亿除以10.4)。

    或许有人会问,为什么对于新增业务,库存的边际增值会递减?这就得回到库存的构成:周转库存和安全库存。

    周转库存与业务量成正比,即周转周期乘以平均需求。看得出,周转库存是没有边际效益递减或递增的,而安全库存有——当业务越多时,相对的变动也就越小,需要的安全库存也就越少。

    这就是规模效益,必须在供应链计划和运营的结果上体现出来。

    当然,这里两个基本的前提是:新增业务是原有产品的销量净增,而且供应网络也维持不变。在现实中,这两个假定往往难以实现。比如:有的企业是通过导入更多的新产品或者新型号,增加了产品的复杂度。而这些新增的产品或型号,往往是针对一些差异化的需求,规模效益更低。另外,企业为增加销量,往往进入一些“边角料”地区,全国化或者全球化。伴随而来的是供应网络的复杂化,如增加更多的仓储和配送中心、增加更多的库存点。与新产品、新型号类似,这些库存点也经常导致规模效益递减,伴随而来的就是库存的边际回报更低。

    在过去几十年里,产品的大规模定制越演愈烈,业务的全球化也与日俱增。而代价则是库存的效率一直呈下降趋势,库存的周转率每况愈下。不过也不要悲观,至少老板质询库存高时,你多了一个解释。

    重磅 | 唯智信息荣登APAC CIOoutlook2017全球TOP25物流科技公司

    近日,由面向亚太地区的IT企业杂志联盟杂志——APAC CIOoutlook评选的“TOP 25物流科技公司”榜单正式出炉。作为国内物流与供应链解决方案的领先企业,唯智信息从1000多家来自全球各地的物流科技公司中脱颖而出,成为唯一入选的中国本土物流软件品牌,也是唯一集私有云和公有云于一身,提供基于人工智能算法的大数据解决方案的创业公司。

    关于 APAC CIOoutlook

    APAC CIOoutlook是一份面向CIO、CTO以及其他高层级IT购买者和决策者人群的杂志,专注于向CXO群体分享企业IT的经验、智慧与建议。针对企业应用领域云、大数据、移动计算、安全等领先的技术趋势,APAC CIOoutlook向一线实践者们传递实用、可操作的第一手资讯,将来自于技术领先者的经验和最佳实践分享给亚太地区CIO社区的成员们。APAC CIOoutlook的目标是在亚太地区连接企业IT社区,其在美国硅谷和中国香港均设有分支机构,其编辑团队主要在亚太地区。

    榜单汇集了来自美国、澳大利亚、德国、法国、新加坡、印度等多个国家和地区的25家专注于不同行业、不同领域的物流科技公司,其中不乏多家国际知名企业,如APL、DHL等,他们通过技术的升级和服务模式的创新,为本地乃至全球客户营造更好的服务体验。

    相关报道已在APAC CIOoutlook杂志年度特别版中刊载。以下为报道实录(中文版):

    物流科技公司25强

    数字化及管理战略的应用推动了现代企业的飞速发展。为适应这样的发展速度,供应链管理或SCM(供应链关系管理)已经在全球范围内成为提高生产力的有力工具。高盾分析工具在库存管理中的重要性也不断凸显,并试图在这场数字化变革中留下印迹。在对其投资组合进行分析的基础上,公司可以通过单一窗格玻璃视图来监测材料在商店的使用情况。此外,云技术的运用也使得物流领域可以通过互联网轻松完成海量数据的传送和可操作见解的获取。

    在过去,物流业的增长是由从亚洲到欧洲或从欧洲到北美的出口拉动的。但在目前的情况下,随着城市基础设施的普遍完善和电子商务的出现,物流领域也大力扩充渠道,以适应消费者在数字化时代的实时需求。每个部门都希望在数字化地图上有所施展,相信在不久的将来,物流肯定会更可靠、更高效、更具成本效益。

    本期为您介绍“物流科技公司25强”奖项。该奖项表彰了行业内的一些杰出组织和公司,它们通过提供咨询服务引领客户走向卓越。获奖者旨在帮助个人和公司找到合适的解决方案供应商,满足其具体要求,并帮助其顺利完成项目。

    “凭借唯智团队先进的技术以及数十年对中国供应链的深刻理解,唯智信息帮助诸多不同类型企业解决了众多供应链问题,并助力这些企业取得行业领先地位。”唯智信息创始人兼CEO陈梦槐女士告诉APAC CIOoutlook。

    唯智信息:智能物流管理软件

    中国高速发展的电子商务加速了移动互联网和云服务的广泛运用,由此也催生出了市场空间巨大的物流市场。虽然物流市场前景广阔,但中小承运商却面临着巨大挑战和压力:物流市场多变零散、缺少系统运营、供应链中的信息透明度不够等。

    拥有丰富跨国企业高层管理经验以及广阔国际视野的陈梦槐女士,敏锐发觉了这一市场机遇,同时她怀着帮助中国物流提升信息化管理水平的理想,于2001年创办了唯智信息。

    历时16年发展,目前唯智信息已成为中国首屈一指的集私有云和公有云于一身,提供智能和移动互联网供应链全面解决方案的行业领导品牌。近年来唯智信息引领的物流混合云解决方案,帮助无论是行业领军企业还是小的电商卖家,提高物流信息化水平,助推供应链上下游企业高效协同,提升效率,降低成本。

    唯智信息在订单管理、运输管理、仓储管理、路径优化以及计费管理等物流方面,为企业提供端到端的私有云和公有云一站式服务。凭借唯智人先进的技术以及数十年对中国供应链的深刻理解,唯智信息帮助电商(线上)和工厂到店铺(线下)的诸多不同类型企业解决了众多供应链问题,并助力这些企业取得行业领先地位。此外基于智能手机在司机中的普遍运用,唯智信息适时推出了云TMS和E-HUB产品。

    唯智信息深知供应链协同发展的重要性,始终致力于建立和运营物流生态系统。目前其旗下已拥有OMS、TMS、WMS、LFCS,ROS和物流链云平台等丰富产品线,提供一体化供应链解决方案。其中,OMS具有物流订单控制塔的作用,LFCS管理运输和仓储的成本和收益。ROS在考虑车辆配载能力,冷藏车辆多温区,门店配送时间窗等复杂运营约束的前提下优化配送路线,利用先进的算法技术帮助客户提升效率、节省物流成本。

    唯智信息的e-Hub为企业提供开放式EDI连接云服务。通过标准接口,e-Hub帮助企业连接承运商TMS,快递公司的快递系统和唯智云TMS。唯智信息总裁陈梦槐女士说:“e-Hub如同一座桥梁连接企业私有云和公共云,从而形成混合云系统,帮助企业解决供应链端到端的透明化问题。”通过e-Hub,企业可以通过统一的标准接口,连接供应链上所有合作伙伴。唯智信息的56linked云TMS是公有云的SaaS解决方案,允许云端多个用户定义各自交易合作伙伴的业务关系,同时通过手机GPS跟踪货物运输的轨迹。

    唯智信息的旗舰产品WMS系统嵌入工作流引擎和规则引擎,解决仓库精细化管理,可以同时处理大批量SKU和订单。除了为世界500强企业以及大型国有和民营企业服务,唯智信息也为司机提供门店配送管理,回单拍照并影像上传等功能。唯智信息在汽车、零售、制造、医药、消费电子、电子商务、快速消费品和第三方物流等领域都拥有众多标杆客户。

    唯智信息的成功表现在为沃尔玛和亚马逊提供TMS运输管理系统,帮助他们管理承运商的订单分配、KPI分析和计费管理。唯智信息是最早在中国新三板上市的物流信息技术公司之一。唯智信息现在聚焦在利用人工智能和大数据技术来加强可以为企业提供智能决策支持的一些应用系统,例如,路径优化系统软件和OMS控制塔。“通过最新研发的5.0版本,我们已经成为中国最大的物流混合云供应商,其市场占有率远大于竞争对手。”陈梦槐女士补充说。

    想要了解榜单的更多内容及唯智信息获奖专栏,请点击文末“阅读原文”,进入APAC CIOoutlook杂志年度特别版。

    关于唯智信息

    唯智信息创立于2001年,是国内首屈一指的集私有云和公有云于一身,提供智能和移动互联供应链全面解决方案的领导品牌。公司总部设在上海,2016年在中国新三板上市,股票代码837981。

    目前唯智信息旗下OMS、TMS、WMS、BMS、ROS和物流链云平台等产品为制造、零售、快消、医药、电商、冷链、汽车、3PL等十大行业1000等多家企业节约物流成本,提升供应链效率。

    唯智信息旗舰客户包括沃尔玛、联合利华、国药物流、中车集团、上汽通用汽车、富士康、日日顺物流、中粮我买网、京东、亚马逊、361度和世能达物流等一大批明星企业。

     

    金峰先进理念及自动分拣系统 解决分拨中心痛点问题

    导语:通过对流程的综合规划设计以及处理量、作业特性等因素分析,金峰物流为北京燕文设计打造了义乌、昆山、深圳等各区域分拨中心共4套高效、智能、柔性的交叉带自动分拣系统及全流程设备,解决了分拨中心痛点问题。

    项目背景:

    苏州金峰物联网技术有限公司(金峰集团的公司之一,以下简称金峰)于2016年4月助力北京燕文,通过对流程处理量、作业特性等因素分析,设计打造了义乌、昆山、深圳等各区域分拨中心共4套高效、智能、柔性的交叉带自动分拣系统及全流程设备,解决了业务量增加、用工难、场地小、质量管控和效率低等问题,由成立初期的日均快件处理量20万票/天飞速发展到当前80万票/天。

    北京燕文物流有限公司(以下简称燕文),是业内知名的电子商务物流供应链服务企业,主要经营国际快线快递服务等业务,近年来,随着电子商务的蓬勃发展,国际包裹处理量飞速增加,且每年的双十一期间,业务量骤增,由此引发的爆仓、快件受损、客户投诉等问题也接踵而来。

    项目介绍:

    燕文义乌、昆山、深圳分拣中心主要以欧美、新加坡、香港等国际业务为主,快件包裹材质种类繁多,有编织袋、纸箱和PE包装袋等,尺寸普遍较小,最小重量5g,厚度0.5mm,最大重量30kg。基于此情况,金峰根据实际业务需求,采用其自主研发的GP-CBS系列交叉带分拣机系统,高效有序地解决了问题,很好地满足了燕文各地分拨中心的需求。如重量小至5g,大到50kg均可正常分拣,具有极佳的效率、准确性、灵活性和场地利用率等方面的优点,无论货品的尺寸、重量或材质,均能平稳柔和地分拣。

    交叉带分拣系统

    燕文各分拣中心皆为集中分拣,包括全国各地揽收的快件包裹,与当地的客户自行交货到相应场地,分拣中心各设置2个大车文件区与散户文件区,2个室外装货车位,根据快件量大小设置供包系统,比如昆山分拣中心,其供包采用3个区,每个区设置5个工作位。需要分拣的包裹由自动伸缩输送机及各类输送系统送到拆包区,操作人员拆包后到复核台进行扫码称重换面单,倒入滑槽供至供件台,再由供件台操作人员将包裹放入正在运行的小车,并注意将条码信息置于表面,方便后续的扫描。

    快件由操作人员放入交叉带小车上,通过设置于顶部的扫描装置后,系统自动识别快件的条码并指定货物出口,分拣小车执行分拣命令后,将包裹分拣入各个配送目的地的格口落袋,系统设置满袋自动提示,满袋后由操作人员扎袋取出并粘贴总包条码,再进行复核重量后放入自动伸缩输送机装车发货。本系统的创新点由双方通过多次交流,创新性地采用了3个区供包方式,实现了最大分拣能力可达到30000件/小时。

    燕文各分拣中心项目完工后,由原来时效性需要18个小时,变为现在高峰期只需10个小时即可完成,日均处理量可达到80万票,金峰本次与燕文的强强合作,为其提供自动化交叉带系统,不仅体现在硬件系统方面,更重要的是在软件系统方面和运营使用方面,将更多零散的小订单自动化分拣,减少了人力、降低了时效和误差率,同时增加了效率和准确性,实现了货物由人工处理变成自动化处理的改革。

    锋馥助力华润广西医药 打造完美的物流系统新平台

    导语:锋馥凭借30多年的物流规划建设经验,为华润广西医药精心打造了自动化、网络化、信息化的先进高端物流平台。物流中心上线后系统运行稳定,备受好评。

    项目背景

    华润广西医药有限公司(以下简称“华润广西医药”)是华润集团旗下华润医药商业集团有限公司控股在广西设立的省级平台医药公司。锋馥致力于产品的研发,已成为在输送分拣领域的技术领导者。强大的物流专业人才组成的技术团队,结合海外战略伙伴,形成全球化的服务网络,为客户提供一站式的服务,以多元化产品为客户提供更有效、可靠的解决方案。

    伴随着对医药物流的强大需求,医药物流中心的建设也呈现出现代化与信息化的趋势,近几年,随着医药市场的不断扩大,中国医药物流整体上呈现强劲的发展态势。中国医药物流业正处于量变到质变的转变。当下,华润广西正积极承担广西区内药品、医疗器械、急救供应和地方储备任务,为重大活动、公共卫生事件和灾情、疫情供应保障药械。致力打造社会信赖的大健康服务平台,拓展医药保健事业空间,保障生命健康,为人民健康、百姓用药安全做出贡献。在此大背景下,锋馥与华润广西医药强强联手,打造完美的物流系统新平台。

    精心打造先进的分拣系统平台

    在华润广西医药物流中心项目中,锋馥凭借近40年专注在输送物流行业的规划建设经验,为华润广西医药物流公司打造了自动化、网络化、信息化的高端物流平台,本方案医药物流系统分为以下几个区块:整托入库垂直输送系统、整件出库系统、整件补货系统、拆零拣选系统、复核分拣系统、拼箱出库系统、出库分拣系统、数据采集等。

    该系统有两大亮点:

    1、在有限的空间内,复核工作位及场地空间的利用率达到最大化。

    2、创新的螺旋机为多进一出合流,同时满足多楼层出库作业要求,节省了空间和设备投入。

    3、该方案中整托入库由原来的电梯搬运作业,切换成垂直输送系统后,产能在原来的基础上提高了四倍。

    物流中心上线后系统运行稳定, 配送中心的工作效率有了很大的提升,通过采用输送分拣系统,减轻人员工作量、提升效率,减少差错率,降低退货和损耗,提高发货准确性,提高客户服务质量。华润广西医药已建成的药品现代物流中心,成为广西区内第9家取得区药监局确认具有“药品现代物流”资质的企业。

    TGW助力汽车零部件巨头 Mekonomen实现自动化

    导语:TGW物流集团为来自北欧的汽车零部件巨头Mekonomen提供全自动化仓储解决方案和终身售后服务。

    大型北欧汽车零部件供应商Meko-nomen选择系统集成商TGW成为瑞典Str鋘gn鋝中央物流中心扩建项目的合作伙伴,从设计、安装、调试到维护,TGW提供一套完整的自动化物料处理系统和解决方案。Mekonomen集团是北欧领先的汽车零部件连锁商,从事自营批发业务,有大约350家店铺和2100多家下属工厂。公司聘请了约2300名员工,为9000种车型提供超过67000个零部件和产品。

    Str鋘gn鋝物流中心的扩建将两个配送中心的业务整合到现有建筑内,有利于供应链优化:从涵盖三种订单类型(即:车间补货、车间客户提货和电商直接配送)的供应链中降低库存水平、管理费用和人工成本。

    针对料箱盛放的小型部件,Str鋘gn鋝物流中心采用了TGW的FlashPick?概念,在PickCenter工作站创建订单箱,然后与Stingray穿梭车系统整合,实现了100台小车穿梭运行在仓储货架上,货架共有53层,设有四条巷道和108000个货位,作业效率可以高达4500箱/小时。

    订单箱按照发货时间顺序从Stingray系统中依次释放。来自大件货品人工拣货区的订单行与FlashPick?系统同时进行拣货,在发货区完成合单流程。此外,Mekonomen向TGW购买了五年期的售后服务,包括专业的驻场团队和支持PLC控制、WCS仓库控制系统、WMS仓库管理系统和零部件使用的热线服务。

    “通过此次投资,不仅优化了物流系统,并且打造了业界最经济、最高效的供应链。”Mekonomen集团供应链执行董事謗jan Grandin说道。

    TGW北欧事业部的销售主管Joakim Waern对此次合作感到非常高兴:“TGW和 Mekonomen的合作非常愉快,我们很高兴能支持他们的业务增长,有助于长远实施增长战略。该项目的成功也将继续提升TGW在北欧地区作为系统集成商的市场地位和影响力,相信这会进一步助力我们走向更大的成功。”

    技术和服务并行 构建精益供应链

    导语:北京普罗格科技股份有限公司(下文简称普罗格)是一家科技供应链与物流服务商,一直以打造称心如意的物流,交付可视化的运营实效为核心理念。新年伊始,本刊对普罗格总经理周志刚进行了专访,为读者解析普罗格是如何成为物流及供应链行业的翘楚。

    “精益”,来源于丰田生产方式,其核心是杜绝浪费,运用到物流和供应链方面,那就是确保各环节的资源运用恰到好处,降低企业成本从而提升企业的竞争力。普罗格作为行业先驱,成功地从一家以系统集成为主的技术性型公司转型为了精益供应链服务商。

    精确定位,向服务商转型

    平衡科技与服务

    “技术只是手段,服务才是根本。”谈及转型的原因,周志刚表示,“普罗格在创办之初就将自身定位为服务商,并且将技术作为切入点。随着市场需求的变化,普罗格决定在技术的基础上提供更全面的服务。对服务型企业而言,并不强调某种技术或某一方面的问题,虽然技术能够解决一个阶段的需要,但只有服务才是伴随性的,它关注的是如何用解决方案为客户带来持续的收益。”

    普罗格顺应市场趋势,将科技和服务协同发展。目前普罗格拥有两大业务板块,分别是包含咨询、软件、自动化集成的技术板块和以运营为主体的服务板块,各板块业务互融互促,为构建精益供应链服务打下坚实基础。”

    对普罗格来讲,构建精益供应链服务的最大挑战就是如何聚焦竞争力。相比于提供单一服务,整体服务力求每个环节都精益求精,这需要企业拥有强大资源整合能力。与传统企业不同的是,普罗格认为将单体服务整合并不是简单的叠加,而是将其做乘法,任何一项出错都会导致整个结果的巨大偏差,也与精益理念不符。

    以人才和创新应对挑战

    针对这样的挑战,普罗格有其独特的应对方法。普罗格非常重视人才和创新,普罗格认为人才是其重要组成部分,而所有的问题都需要靠人解决。普罗格建立了软件和自动化两大技术团队,并开展了一系列业务及产品创新。目前普罗格建立了云平台,并拥有了10余套具有自主知识产权的物流信息系统软件,具备多区域、多节点和同时部署等特点。普罗格开发的软件是服务整个供应链的完整工具,主要涉及仓储、运输、订单调度、物流费用管理等环节,能够广泛运用于各个不同的行业,并能根据客户特点进行个性化调整。因此,普罗格从规划到信息化到物流自动化,再到仓内运营都做了非常大的努力,并且将这几方面深度融合,而非简单的叠加,普罗格因此具备了为客户提供精益供应链整体服务的能力。

    用服务打造核心竞争力

    精益服务体系优化客户体验

    在这一过程中,普罗格逐步建立起核心竞争优势。相比于市场上将目标聚焦于技术或者服务的传统企业,普罗格最大的优势就是对客户的整体服务能力,包括资源和落地方式。周志刚特别强调了普罗格在企业内外同步推行“精益”理念。对外致力于为客户消除供应链中所有环节包括时间、资源等各方面的浪费,力求整个过程的流畅性;对内用精益服务意识作为组建团队基础,培养具有“精益”理念的服务团队。

    持续可靠的表现赢得客户信任

    基于这样的理念,普罗格在短短三年内就做好了全国的网络布局,在五大核心区域运营着七个物流中心。这七个物流中心采用分仓化运营模式服务了各式各样的客户,主要涵盖了四大行业:美妆、家居用品、服饰和休闲食品。各大行业的工作环境有共性也有不同,比如这些行业都需要卫生安全的高标准作业环境,同时也拥有着各自在其他方面如温度、湿度等不同要求。普罗格全力搭建了服务管控平台以及项目落地,力求提供交付性解决方案。美肤宝是最早进入其运营中心的,也是最早进入菜鸟的知名化妆品品牌之一。“与客户建立信任的关系是靠持久可靠的服务,”周志刚在谈到运营中心的优势时说道,“目前很多中国企业由于其商业模式合理,资源运用得当,发展得相当迅速。他们将精力集中在品牌建设和产能建设,迫切希望在供应链方面有一个可靠的伙伴,而普罗格以标准化为基础为客户提供的个性化、精益化服务和增值服务得到了客户认可,也在与菜鸟的合作中也得到了完整的体现。因与上下游的合理对接,以及在各项任务中的出色表现,普罗格被菜鸟授予‘2015菜鸟网络磐石合作伙伴’、‘2016菜鸟联盟金鹰奖’等荣誉,获得菜鸟及各商家的广泛好评。”

    充分了解客户需求达成深入合作

    普罗格能够为客户设计基于其特点,并与其业务密切相关的供应链解决方案,从而满足客户从规划设计到运营落地的一站式需求。

    这些在普罗格与孩子王的合作中可见一斑。作为新零售的代表,孩子王做到了精准化营销,普罗格为其设计物流体系时充分理解了孩子王的需求和理念,并提出了许多孩子王认为非常有价值的建议。例如普罗格建议孩子王在高速发展时不要投入大量资金进行自建物流,可以先找到标杆的物流样本,用目前强大的社会物流实现物流周转。整个项目中,双方合作默契,普罗格为孩子王设计了物流网络,供应链体系,甚至各部门之间的组织关联性也做了充分考虑。不仅如此,普罗格提供的服务保证了孩子王供应链的指标,并为其落实新的物流基地。“这次合作成功最重要的原因,就是普罗格和孩子王双方之间彼此认同的观念,以及普罗格所拥有的完整服务能力。这为双方深入、持久的合作打下了良好的基础,当孩子王产生新的需求时,它自然而然就会找到普罗格。”周志刚说道,“目前,孩子王已经将华中物流中心交给普罗格来运营,这是对普罗格最好的认可。”

    用技术保障服务根本

    技术运用建立在高性价比基础上

    与其他同行不同,周志刚在采访中并没有强调普罗格的运营中心在硬件上的优势,据了解,在普罗格运营的总面积为13万平方米的物流中心目前并没有引入过多的自动化设备,但运营情况依旧处于行业中正常水平。而如日本知名袜子制造商TABI0奈良物流中心同样没有采用自动化设备,只依靠着自己建立的系统就完成了作业过程,并将订单出错率降低到了万分之六。因此,周志刚认为,普罗格崇尚的是性价比更高的适度自动化,需要的是一旦解决方案投入使用,其产能和质量都是能够保障的;另一方面,先进技术能否为企业带来成本优势更重要。

    但这并不表示普罗格不重视对先进技术的关注。针对自动化高新技术,普罗格专业的自动化团队也开展了细致的研究,目的是为了探索自动化设备在不同行业中的应用,解析自动化技术用在何种场合能够最大限度的提高产能,降低差错,从而为客户提供技术先进成熟、运营稳定可靠、维护简单方便的物流自动化系统方案,并让每一个方案具有最优的投资回报率。

    用信息自动化搭建智慧供应链

    例如普罗格与中国不锈钢紧固件龙头东明合作中,东明四个分仓在供应链上各具难点,其中原材料仓的ERP系统只能管到单个库存,无法记录各零部件详细重量信息,且手工操作容易造成信息偏差、导致失误和人力浪费;生产一部自动化仓主要存在系统对接难点,鉴于仓库业务的多样性与连贯性,且后期业务发展存在不确定性,WMS对于需求的把握可能会与前期规划思想发生偏差,最终体现在系统、设备、接口的基本功能上,进而影响系统间对接;生产二部成品仓线材称重入库,称重系统无法与系统作数据交互,报工数据人工录入易出错;生产一部内销仓成品存储未做精细化货位管理,出库按订单整个区域进行拣货,拣货路径长。

    针对这些难点,普罗格对东明嘉兴现场进行了深度调研,根据订单的特点将拣选模式、仓库动线等进行合理分配,引入精细化布局、自动化设备及合理的系统对仓库作业进行改善,简化了仓库作业流程,规范了作业模式,使得仓库人员备出货更快更准,较大幅度提升了作业效率,且整合了从原料到生产商、到客户、再到终端消费者这一整条供应链的信息资源,加强了供应链端信息共享。自动化信息技术的引入为东明开拓了新的信息化道路,运用条码管理促进公司管理模式的转变,从传统的依靠经验管理转变为依靠精确的数字分析管理,从事后管理转变为事中管理、实时管理,提升供应链响应速度,加强了智能物流的管理,其智能生产与智能物流相辅相成。

    集约化方能成就工业4.0

    “目前都在谈工业4.0,其实这有一个前提,那就是中国自动化程度与发达国家差距大,这是一个需要不断迭代,无法一步跨越的问题,而相比于其他行业,物流行业智能化成本低,所以前景大,可行性高。工业4.0需要理念上的突破,要实现真正的智能化关键体现在集约化和整合。各种各样的自动化设备在运用于高要求的自动化物流中心时,每一个设备都需要集成到一个系统中去。而不同的设备在选型、规格上有所差异,甚至还有都有独立的控制系统和平台,这对使用者来讲是一个极大的挑战。普罗格正是通过集成化的自动化控制平台,与不同设备厂商对接,实现自动化物流中心的有效运转。”周志刚说道。

    未来,随着社会和经济的发展,人才和应用体系也会不断被推动,技术也会持续地改良和创新,将会有更多人投入到技术研发。普罗格将会顺应市场的发展,研究如何让自动化设备工作得更好,包括控制软件的容错、信息化平台的搭建、数据的整理分析并运用等等;同时依靠强大的技术资源,研究其适应于物流发展的特点,不断提高物流和供应链的反应速度。

     

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