鞋服和医药，原本两个看似“风马牛不相及”的产业，居然亦有着相互借鉴之处。通过在鞋服行业、医药行业先后从事物流管理工作，笔者有幸接触到了这两个行业内的2B和2C业务；其中先后就职的两个鞋服行业企业，又正好可以说是代表了同一行业下两种商业模式（直营和代理加盟）的典型。本文希望从对比的角度，来为读者分享笔者在物流和其他延展方面的感受。

商业模式决定物流模式

商业模式决定了物流模式，无论静态还是动态发展方向上。参与商业市场博弈的主体无非是各类大小B端和C端消费者。哪个力量强，决定了商业模式的现状和走向。

鞋服行业终端的共同与不同

医药行业和鞋服行业的C端，受众都是不分男女老少，都要穿衣、都可能看病。

医药行业的B端有知识有经验有能力，求医问药的“求”字，不为贤相即为名医的说法，英语中医生博士doctor，都充分说明了这点，即服务方本身建立了极高的门槛，因此B端处于强势地位。

鞋服行业属于大快消行业中相对比较特殊的，不像其他食品、个护品类等形成了相对的寡头竞争或者垄断竞争的快消品，完全是自由竞争（比如休闲类，快时尚类）和垄断竞争（比如涉及高研发投入的运动户外品类）结合；因此即使目前有平台强势垄断了流量资源，但是总有垂类平台不时冒出来，给了终端消费者很大的选择空间，也由此让消费者拥有了更大博弈力量。所以总结起来，鞋服行业中，终端消费者对休闲快时尚类的话语权要大于运动户外品类，且C端通过平台显得相对强势。

重心决定资源倾注方向

谁有钱、谁强势，这两点形成的组合，决定了BC博弈的力量对比，所以物流在考虑自己服务对象时候，先要根据行业特点，做出优先的选择，物流服务工作的重心是到B还是到C，然后根据这样的选择，需要将有限的资源优先服务于市场的强者。

 

鞋服和医药行业要协调处理的关系

鞋服行业协调渠道和交付

鞋服行业，如今在平台推出的直播等新商业模式的引导下，消费者的冲动消费（包括多件多折后退货、即时下单迅速退货等情况）越发普遍，并且在一定程度上以浪费社会资源为代价，推高平台GMV，例如快时尚鞋服全行业估算高达20%+的退货率。从全价值链角度看，或许投入资源的40%+是浪费的（当然也包括了一定的试错成本）。平台同时用流量驱使品牌方之间的竞争门槛越来越低。

因此除了部分强势品牌，大部分鞋服品牌方处于绝对的劣势地位，更多是被动参与竞争。因此除了常规的内部客户之外，如何维护好和平台、商场的关系，并非仅仅是前段销售等部门的事务，同时也是承担实际履约任务的物流部门的责任之一；尤其是协调和平台之间的退货等各类关系。

法律、道德、质量和成本是医药底线

医药行业恪守底线思维，拒绝转嫁成本到全社会的内卷：在强监管的严刑峻法中做各类解读，提效控本。例如从仓内运营角度，不同大类商品的存储需要有严格区分；但是如何定义区分，用实体墙壁（墙壁的材质厚度如何定义），还是托盘、货架、料箱，乃至外包装就是区分，是值得探讨的问题；避光保存，是黑灯操作，还是用帘子遮挡操作，还是本身瓶体已经是保护色，各地监管部门、乃至不同机构，不同专业人士的解读都是不同的。因此充分学习相关法律法规，遵守底线思维，强调沟通监管老师的顾虑和需求，成为兼顾运营和质量的专家，是医药物流的首要责任之一。

考虑到决定物流模式的除了下游商业模式，还有上游的供应链；因此从前瞻性来看，需要适当展望，供应链环节在发生什么变化，尤其是变革的驱动力。鞋服行业因为市场进入和退出的门槛相对低，消费者自由投票，所以更多是需求端驱动。其中线下向线上的转型，借助平台的发展，更是加速了这种趋势。快反、柔供等供应链变革必然是先发生在这些行业。

鞋服行业商业模式变化趋势

从代理走向直营/类直营

结合信息技术带动、国家基础建设完善，物流快速发展，去中间层直面消费者，加强快反的趋势非常明显，所以经营是从代理到直营/类直营——虽然这个过程非常痛苦，好比快递行业收加盟的过程一样充满了风险，但是迟早要进行。因此正向环节中，从工厂—品牌物流中心—加盟分仓—门店模式，进化到工厂—大仓—门店模式，再到部分去大仓的工厂—门店模式。

订单规模激增，作业难度亦下降

同时，抖快平台引导的直播爆款模式，客单件下滑，退货上升。仓内作业的难度相对下降，简单培训的人员即可完成多点发货任务。进一步说，作业任务简单了，人工成本因为疫情、上升幅度放缓，将进一步导致自动化设备失去性价比，两者成本的交叉点不断降低。

小仓库、大物流是重要任务

虽然目前鞋服行业因为疫情，以及经济结构调整又发生变化，这个过程有所停滞，但是对于品牌方的物流负责人来说，小仓库、大物流，对外赋能（协调供应链采购部门，品牌部门，帮助工厂做好爆款、翻单快反的工厂直发）无疑是重要任务之一。从为工厂赋能角度，需要全部供应链+品牌方一起努力，因此更加需要内部的协同机制。

设立全国性退货处理中心

品牌大仓则可能更加成为一个全品类，全国性的退货处理中心。品牌物流中心脱新就旧，弱化大货入库功能，强化多仓规划和赋能；弱化新品发货功能，强化退货处理，以及发后客服工作。

 

医药行业商业模式变化趋势

医药行业因为信息知识不对称，因此直面最终消费者C端的终端B方，无论对其供应方还是需求端，相对拥有强大的话语权。博弈过程更多是国家主管部门层层代理消费者、作为需求端，和供应环节谈判、进行供应侧改革。行业从多层加价，到两票制、一票制，或者进化到集采正在发生。

监管对流通行业监管的相对放松和相对收紧。结合疫情变化，尤其对电商化互联网化逐步友好。出台明确规范，本身就是承认了发展的合理性后，才进行的监管。

医药流通踏进“鞋服过去的河流”

从变化看，笔者自己感受到，医药流通行业正在悄悄发生十年前鞋服快消行业发生的变化。从供给端看，笔者认识的朋友中从事互联网问诊业务，聚拢了不少真正的头部专家，通过口碑传播，获取了很多有效客群，这个做法既借用了互联网网红的传播方式，又通过一定的自我监管和法规监管，确保了不会出现无序竞争。

从物流端看，B端业务中，无论是医疗机构还是门店，拆零率稳步上升。医疗机构和零售门店在这几年的门店改造、机构扩建中，无不都是以扩大经营面积，压缩仓库为主的后勤支持辅助面积占比作为首要思路，因此对物流配送提出了很高的要求。

拆零率提升是最明显的变化

总结起来，不管是哪个行业，从生产、服务提供商到最终消费者，供应链的柔性、快反，供给端直面消费者，价值流的短链化是正在发生的变化。

因为降低了中间流通环节，就保留下来的较大仓库的仓内作业来说，需要承担起整箱+拆零的任务，满足前端小批量、多频次的订货模式变化，因此作业中的拆零率也将逐步提高。笔者入职的老国企B2B物流业务为例，入职时候拆零率20%左右，3年后提升到了70%，这个过程对固化的设备（批发业务为主），人员结构，管理理念都带来了很大变化。

对于工厂直发、去中心化的物流来说，则会从大仓库，小物流的概念，逐渐转向大物流，小仓库的模式；结合上面表达的，物流管理在广义上可能会承担更多的赋能任务，进行多仓协调、共享资源；同时助力厂内物流部门，承担起部分快发柔供和爆款的直发。简单而言，用相对较低的物流费用换取较高的企业存货成本，助力提升周转。

上游环节变化的预测与期待

除了供应链变化，再往上游的研发环节，或者还在发生很多有趣的变化。基于工作实践环节，和日常关联阅读后，笔者做了部分推测，作为读者饭后笑谈。

原研原创的趋势进一步增强

过去医药行业中，原研药占比很少，更多是仿制药。这两年随着对岸加大制裁，以及卡脖子、知识产权等舆论导向，各个公司都在加大原研药的投入；从前段时间内医用实验用猴（食蟹猴等）的价格，单价短时间内从8,000元上涨到16万元（单位，人民币）。在上游加大研发投入中，药品上市许可持有人制度的有力推行，也可以说明原研药、尊重知识产权才是原动力。

从鞋服行业看，除了上游面料行业的科技含量比较高，鞋服成品的各类款式本身就是一大抄，订货会发布会，很大程度是改改别人家的领口袖子等细节。在发生的变化上，可喜的是原创品牌和本土品牌，独立设计师品牌或者设计师联名款在增多，以便迎合需求侧Z时代的变化；从公开财报看，运动品类投入的研发占比也在稳步提升。因此尊重知识产权的原创概念和设计，还是会稳步发展。

上述的对比充分说明了在上游研发环节中，无论哪个行业，对人和知识产权的尊重都在迅速提升。

进一步尊重终端服务者的价值

从终端为最终消费者提供服务的角度看，最宝贵的同样也是人，也就是终端服务者的价值。

鞋服行业中作为快消行业之一，终端店长、推销员的作用非常强大。之前笔者在超市工作过3年，目睹了无数次广告做的好、不如现场一句话的情况发生；已经被洗脑无数次、非要指定买某知名保健品的老年消费者，被有驻店员制度的品牌的现场员工、在收银台等区域引导购买其他品牌和产品，这种情况也是屡见不鲜。无论过去的金牌店长，还是现在的社区团购的团长，各类主播自播，都充分说明了终端销售人员的话语权比重在提升。

从医药行业来说，随着医疗制度改革，逐步提高诊疗费，降低医药费，处方外流等等趋势，就是在充分体现直接触达消费者的医务人员的价值。至于改革过程中的一些异常，例如各类护工制度的优缺点，相信只是改革变化浪潮中的一朵浪花。

上述两个比较，如果从变革的驱动力看，其实分别也是消费侧（市场充分竞争的鞋服）和供应侧（寡头竞争的医药）的驱动，不过后者是由主管部门代理国家出面。无论如何，笔者都希望每个企业能够在现在和未来，能够实现长足、稳健的发展。