【导语】经过多年的深耕，中国快递业得到了迅猛的发展，同时也进入一个新的再创业阶段。各方对于快递行业以及快递企业都投以了高度关注，由此触发了诸多的猜想与判断。本文重在阐述几方面的争辩，将会是诸多关键要素中的重要维度。
“迭代思维”与“加法思维”之争
当前的CR8大多都是以快递业务起家的，对于快递服务本身都可谓行家。但近两年，几家排名靠前的快递企业相继提出了综合物流、快递出海的目标，纷纷投入大量资金在予重建网络、重构业务、重筑基础等之上，呈现出“加法思维”。冷链、快运、国际、仓配等各类新服务、新模式的加载，无疑使得原本集中的资源得以分散，且部分服务之间有着不同的客户群体、运营方式、基础配置，相互之间是缺乏贯通性的，这无异于新的创业。诸如巨头顺丰曾经的嘿客店，无异于重新跨界的创业，其结果也可想而知。
反观快递企业的核心优势，其在于这张庞大的网络，在强调新建网络、涉足新服务的同时，是否可以考虑在这张现有网络基础上，应该新加载一些怎样的新服务与内容？运用“迭代思维”而不是“加法思维”。在若干年前，百世曾设计过洗衣服务，虽然不知其后效如何，最起码也是一个思维的突破。当前，同城配送、即时配送等服务，均是伴随社会发展的新场景需求，其并不需要大幅度的更替网络基础，相比较“加法思维”会规避诸多不确定的风险。
在此并不否定“加法思维”，对于具有深远意义的战略部署，是必不可少，就如快运服务。其实打破C类客户的限制，是向B类客户延伸的关键，是迈向于物流的重要入口，也决定着未来出海业务的关键。如何有效的运用“迭代思维”与“加法思维”的并举，显得尤为重要。第一阶段的快递创业依靠的是勤勤恳恳的深耕，而第二阶段的快递企业成功则依赖于思维的运用与精准的选择。
自营与加盟的选择
谈及中国快递业奇迹，核心是其将加盟连锁的特许经营运用至了极致，较好的实现了利益的共享，形成了事业共同体，可以说中国快递业的成功，与其加盟机制有不可分割的关系。加盟连锁、特许经营不是一个陌生的概念，教育培训机构、酒店、快餐行业等，都有所运用。但大家依然对于自营与加盟有着多年的争论，有些公司还专门分列了自营网络、加盟网络的管理部门，以更好地进行管理。个人认为，加盟也好、自营也好，并无定式，只有出于效率、收益需要的考虑。
现阶段，网点间的发展不平衡、运营成本推高、获客成本陡增、价格竞争大、利润削减等问题的解决才是关键。无论是自营、加盟遇到的问题都是相似的。网点基础不稳是危及快递企业的核心，在经历了第一阶段创业后，第二阶段对于原本的合作形式、机制、利益的再构建，将会是进一步发展需要考虑的问题。因为其原本的发展基础发生了改变，投入于创建之中的主体也发生了改变，其方式、内容也需要有所调整。对于内部网络加盟商而言，其本身是快递企业的内部体系客户，他们如同外部客户一样，其需求也会发生变化，如何实时把握他们的诉求，对于能否贯彻公司战略和传递高质量服务，有着重要的意义。
自我创新与外部引入
中国快递企业的发展是一个内循环创造的过程，可以说诸多的技术、方法、理念是无法简单的从外部借鉴的，是经过实际验证、试错而形成的。正因为是自我的创造，以及投入了巨大的试错成本，故而对于外部引入会特别的谨慎，这是非常符合逻辑的。在过往的实践中也证明，许多高级职业经理人的介入，最终的结果并不是特别理想。有着内循环体系的原因，也有着外部经验的不适用原因。
企业在不同阶段会有着不同的资源卷入，人力资源是其重要的一环，关键是引入怎样的人力资源？对于高层职业经理人的引入，往往是借鉴宏大模式，但是在中国的快递企业是很难运用，这是由于中国的快递业是企业自己的创造，简单的复制未必有效。同时，高层职业经理人离开中、微观的实战过久，难以实现结合，换个角度来说，快递企业更需要中观思维的中层职业经理人，而不是顶层设计。成功引入职业经理人的关键则在于中、微观思维，即既需要外部的基础实战，也需要结合内部具体实际进行创造，这更适合中层职业经理人的引入，因为其能带着外部的思维来做内部的创造。
价格与服务之争
中国的快递单价一路下降，其源于市场的竞争加剧，与客户群的转变。中国快递企业一直以来是以运营为主，降本增效是其应对价格下降、利润持续的关键。但现实是收益曲线并非是平滑的，会出现边际效应的递减。在此情况下，不乏会出现损失服务保利润的恶性循环，这是短期最优的方式，但并不是长期最优。可以看到每年的服务满意度与价格幅度之间的相关性正在减弱，价格下降幅度与满度间的增幅之间的差距进一步拉大，说明其单一的价格指数已不再是客户满意度的首要影响因素。这不仅在快递行业尤为明显，在其他行业也是一样，价格很关键，但不是决定因素。转变价格战略至服务体验战略，是其可持续发展的关键。
例如滴滴出行，其初期是以价格战略挺进市场的，但是在获得市场规模后，则转向于体验驱动战略，作为EMC（客户体验中心）实时关注着NPS、满意度及各类消费者行为、特征的主题性研究，以确保服务体验的高质。在迪士尼、宝洁、联合利华等公司都有着诸多的消费者洞察部门，持续关注着消费者的体验需要，以作为提升产品、服务的依据。在有些快递企业中，对于消费者的服务需求、体验、行为特征等方面的研究并不是很多，特别是未形成常态化、动态性的机制，即使有所建立，但是其挖掘的深度也有待深入。对身处现代服务业中的快递企业，其服务体验战略的重要性不言而喻，其决定着下一阶段战役的成败。
（本文不代表本刊观点）
“迭代思维”与“加法思维”之争
当前的CR8大多都是以快递业务起家的，对于快递服务本身都可谓行家。但近两年，几家排名靠前的快递企业相继提出了综合物流、快递出海的目标，纷纷投入大量资金在予重建网络、重构业务、重筑基础等之上，呈现出“加法思维”。冷链、快运、国际、仓配等各类新服务、新模式的加载，无疑使得原本集中的资源得以分散，且部分服务之间有着不同的客户群体、运营方式、基础配置，相互之间是缺乏贯通性的，这无异于新的创业。诸如巨头顺丰曾经的嘿客店，无异于重新跨界的创业，其结果也可想而知。
反观快递企业的核心优势，其在于这张庞大的网络，在强调新建网络、涉足新服务的同时，是否可以考虑在这张现有网络基础上，应该新加载一些怎样的新服务与内容？运用“迭代思维”而不是“加法思维”。在若干年前，百世曾设计过洗衣服务，虽然不知其后效如何，最起码也是一个思维的突破。当前，同城配送、即时配送等服务，均是伴随社会发展的新场景需求，其并不需要大幅度的更替网络基础，相比较“加法思维”会规避诸多不确定的风险。
在此并不否定“加法思维”，对于具有深远意义的战略部署，是必不可少，就如快运服务。其实打破C类客户的限制，是向B类客户延伸的关键，是迈向于物流的重要入口，也决定着未来出海业务的关键。如何有效的运用“迭代思维”与“加法思维”的并举，显得尤为重要。第一阶段的快递创业依靠的是勤勤恳恳的深耕，而第二阶段的快递企业成功则依赖于思维的运用与精准的选择。
自营与加盟的选择
谈及中国快递业奇迹，核心是其将加盟连锁的特许经营运用至了极致，较好的实现了利益的共享，形成了事业共同体，可以说中国快递业的成功，与其加盟机制有不可分割的关系。加盟连锁、特许经营不是一个陌生的概念，教育培训机构、酒店、快餐行业等，都有所运用。但大家依然对于自营与加盟有着多年的争论，有些公司还专门分列了自营网络、加盟网络的管理部门，以更好地进行管理。个人认为，加盟也好、自营也好，并无定式，只有出于效率、收益需要的考虑。
现阶段，网点间的发展不平衡、运营成本推高、获客成本陡增、价格竞争大、利润削减等问题的解决才是关键。无论是自营、加盟遇到的问题都是相似的。网点基础不稳是危及快递企业的核心，在经历了第一阶段创业后，第二阶段对于原本的合作形式、机制、利益的再构建，将会是进一步发展需要考虑的问题。因为其原本的发展基础发生了改变，投入于创建之中的主体也发生了改变，其方式、内容也需要有所调整。对于内部网络加盟商而言，其本身是快递企业的内部体系客户，他们如同外部客户一样，其需求也会发生变化，如何实时把握他们的诉求，对于能否贯彻公司战略和传递高质量服务，有着重要的意义。
自我创新与外部引入
中国快递企业的发展是一个内循环创造的过程，可以说诸多的技术、方法、理念是无法简单的从外部借鉴的，是经过实际验证、试错而形成的。正因为是自我的创造，以及投入了巨大的试错成本，故而对于外部引入会特别的谨慎，这是非常符合逻辑的。在过往的实践中也证明，许多高级职业经理人的介入，最终的结果并不是特别理想。有着内循环体系的原因，也有着外部经验的不适用原因。
企业在不同阶段会有着不同的资源卷入，人力资源是其重要的一环，关键是引入怎样的人力资源？对于高层职业经理人的引入，往往是借鉴宏大模式，但是在中国的快递企业是很难运用，这是由于中国的快递业是企业自己的创造，简单的复制未必有效。同时，高层职业经理人离开中、微观的实战过久，难以实现结合，换个角度来说，快递企业更需要中观思维的中层职业经理人，而不是顶层设计。成功引入职业经理人的关键则在于中、微观思维，即既需要外部的基础实战，也需要结合内部具体实际进行创造，这更适合中层职业经理人的引入，因为其能带着外部的思维来做内部的创造。
价格与服务之争
中国的快递单价一路下降，其源于市场的竞争加剧，与客户群的转变。中国快递企业一直以来是以运营为主，降本增效是其应对价格下降、利润持续的关键。但现实是收益曲线并非是平滑的，会出现边际效应的递减。在此情况下，不乏会出现损失服务保利润的恶性循环，这是短期最优的方式，但并不是长期最优。可以看到每年的服务满意度与价格幅度之间的相关性正在减弱，价格下降幅度与满度间的增幅之间的差距进一步拉大，说明其单一的价格指数已不再是客户满意度的首要影响因素。这不仅在快递行业尤为明显，在其他行业也是一样，价格很关键，但不是决定因素。转变价格战略至服务体验战略，是其可持续发展的关键。
例如滴滴出行，其初期是以价格战略挺进市场的，但是在获得市场规模后，则转向于体验驱动战略，作为EMC（客户体验中心）实时关注着NPS、满意度及各类消费者行为、特征的主题性研究，以确保服务体验的高质。在迪士尼、宝洁、联合利华等公司都有着诸多的消费者洞察部门，持续关注着消费者的体验需要，以作为提升产品、服务的依据。在有些快递企业中，对于消费者的服务需求、体验、行为特征等方面的研究并不是很多，特别是未形成常态化、动态性的机制，即使有所建立，但是其挖掘的深度也有待深入。对身处现代服务业中的快递企业，其服务体验战略的重要性不言而喻，其决定着下一阶段战役的成败。
（本文不代表本刊观点）
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时间：下半年
地点：上海
