编者按：

自有“企业”这个概念起，各行业专家和学者就不断地探讨企业的管理理念，从而推动企业更适合当前趋势的发展。“引领产业发展”是本刊的发展使命，因此优秀的企业管理理念，也是本刊关注的重点。尤其是当前中国乃至世界都在面临前所未有之变局，企业管理者可以从不同的思维方式出发，提升自身企业在当前和未来的适应性与竞争力。

什么是后现代主义FLOW？

用“FLOW”的概念来进行企业管理的理念起于20世纪70年代，而过去的15年间研究领域对于FLOW以及引伸到管理学中的研究取得了巨大的进展，本文主要用FLOW的概念去解释在管理学中现代主义到后现代主义的一种思维方式，从而帮助读者以差异化的思维方式来解决问题。

01“FLOW”概念的起源与发展

“FLOW”的概念来自物理学如气流、水流等，其引申意为思潮或者意识流，因此FLOW的过程其实就是一种能量的传递。因此，在物理学中研究FLOW时会研究能量从A点到B点的时候，其能量流动的过程与方式，过程中将会遭遇哪些阻力从而减少能量的流动。延伸到管理学中，即研究在企业系统中哪些方面的阻力会降低企业运作的效率，系统可以如何不断地减少浪费、干扰，这就是将FLOW的理念延伸到管理学中的思维方式。因此从该层面而言，主要研究对象就变为了管理者的责任和领导力提升。

02现代主义FLOW的特点

在讨论后现代主义中的FLOW概念前，先讲一下现代主义中FLOW的特点。

第一，可以找到一种所谓最佳的实践方式去从事任何的活动。例如在现代主义的管理系统中，管理者在解决问题过程中首先要学会解构和分析问题，然后将每一部分再细分地分析过程中的阻碍和阻力，通过各个环节的协调等，总结出最佳的实践方式，继续保持管理效率。这里让作者想到《毛泽东选集》中提出了“主要矛盾”和“次要矛盾”以及矛盾的主要方面与次要方面等概念，上述内容与此如出一辙。

第二，在从事或专职管理的过程中，需要不断地减少差异，以此来提高效率。在过去20年间，以效率激励、问责制的理念来提升管理者领导力是现代管理理念下的重要途径，也被证明是行之有效的。而现代主义的FLOW理念中，则是管理者应该如何研究不断地降低干扰，例如降低一个群体中不同的意见，从而提供系统运作的效率。

第三，任何一个事情可以事先去定义一个非常清晰、无可争议的事实。然后在这个事实中，以一个固定、已知或可被察觉的身份。在现代社会的架构中，个人价值主要取决于其自身的知识、技能，而个人在社会活动中的成就往往被记录在简历中，例如毕业院校、学位等。在职场层面，由于职场的设计是围绕行业专家设计模式，并发展出了行业内部的专业术语等，这也是为何人类在职场中需要成为专家的原因之一。例如在金融领域为何需要相应的分析师执照，就是保证从业人员能够理解行业术语，即用认证的方式形成专家模式。

第四，知识是通过理性的研究获得，而且相对固定的不以人的意志为转移。即一个人想要缩小现实与理想的差距，必须在正确的方向上，且要不间断地努力。

后现代主义的不同之处

后现代主义中的FLOW是一种渐进的、不断地认知系统中的挑战，然后渐进式地转化与学习，从而不断地创新属于自己的学习模式。相比之下，后现代主义更加着重关注当下，时刻意识到此刻发生的情况并对此保持知觉，所以这是一种意识的不断转换与流动。

01不断寻求创新与创造机会

因此，后现代主义的特点之一，是不断地寻求创新和创造机会。在一种活动的FLOW中不断地在意识到当下在发生什么，为新的思维和洞察创造空间，在此基础上，再不断地把系统扩张，去发展一个新的系统，即“不承认任何所谓一种或固定的正确方式去做事”。其次，欢迎不同的视角和不同的意见。最后，任何事物的未来都是不可预知的，所谓历史就是对过去事物的记录、研究和总结。

后现代主义下的变革

同时，变革也是管理过程中的关键，变革主要有四种类型。第一种是简单的变革，即过程事实清楚且不受情绪等额外因素影响；第二种是复杂的变革，即过程中涉及了大量的信息，需要专业的认识进行分析与梳理；第三种是复合型变革，既无历史可循，亦不可预知未来；第四种是混乱型变革，即瞬间发生的灾难导致世界的变局，然后慢慢恢复到复合的状态，例如911事件对于美国乃至世界的影响。

01成功的经验是变革的阻力之一

一般而言，我们更喜欢以过往成功的经验去面对未来，而面对不可预知的未来会感到焦虑，这已经在我们的大脑运作中形成了固化的习惯，即大脑不喜欢无法掌控的未来和预期的变化。当通过不断地学习和训练，找到一个正确的答案，或者掌握正确的方式并进而获得成功之后，我们的大脑所分泌的多巴胺能够让我们感受快乐与成就感，因此大脑会进一步追求已经经过检验的正确答案，而非重新思考和创新。

这就是行为方式与变革之间的关系，而对变革的认知又会影响到我们对行为的选择。过往经验对我们面对未来世界影响重大，例如开车一样，我们在前进途中总是“开向未来”，却也要经常从后视镜观察过去的道路。久而久之，我们会产生一种对变革的阻力，“不改变”成为我们对过往习惯和模式的一种保护行为，甚至不喜欢听到不同的意见和看到不同的做法。

例如资深的管理者拥有较长的服务时间和专业的行业经验，但往往也意味着他们形成了固化的模式。过去经验模式帮助资深管理者获得成功，身处高位，而一个团队或组织也需要这样的管理者来保护团队或组织的稳定性，控制一些不可预料的因素。一旦发生变化，团队或组织通常亦会倾向于采纳管理者的固有保护行为，拒绝变化。又例如两个企业的合作过程，理想情况下会越来越顺畅，但同时这种状况也是对创新的挑战和限制。

02后现代主义支持更开放

后代现代主义中FLOW在引申到管理过程中时，与上述思维方式相左。相比于现代主义以固定的思维方式输出一个固定的结果，后现代主义是以一种开放的方式，创造更多开放的结果，甚至没有答案。或许有人会认为，这样没有预见性十分混乱，可是未来不就是因为无法预见而迷人吗？因此，后现代主义的方式就是不断扩展和创新，在混乱中寻找新的体验。在这样的逻辑下，我们思考的重点不在于问题的答案是什么，而是思考如何改变固有的习惯。当然，这并不是说我们需要抛弃现代主义，应该是让思维更加开放。

如何学习后现代主义？

01放慢脚步，关注当下

那如何改变？首先，可以放慢脚步，先了解自身有哪些习惯影响了创新的思维。其次关注当下，时刻提醒自身，在这一瞬间有哪些新的东西和情况。值得注意的是，这个过程是创造新的习惯，而非硬性地改变旧习惯。

时刻关注和思考当下发生的事情，需要我们建立支持的系统，包括与我们思维、意见不同的人达成合作、听取新的声音、获取新的思维方式等。在每一个混乱的综合、复杂环境中，思考自身还未理解的知识或信息。当然，这个过程中我们总是会感受到焦虑，所以也要意识到这样的焦虑是正常的，因为我们正在创新，正在形成新的习惯，也将会更愿意主动提问和聆听。

例如在大金对于员工团队领导力的培训中，会在员工掌握必要的技能之后，让该员工和其团队成员，进行不同难度的乐高模型的组装，其间需要员工对团队成员自行分配各项任务，通过组装成品的时间、配合度、余料等来评价员工的表现。在这个过程中，能够确定的只有材料的种类、组装的基本逻辑和成品的形式，其他都需要员工自我思考。大金没有为员工限定作业的流程与步骤，员工也未曾面对过这样的问题，过往成功的经历甚至也不意味着能够复刻成功，大金更希望员工通过自主思考来更快地完成任务，即要求是时间而非方式。这其实也是帮助大金在现场管理中实现创新的途径之一，也是后现代主义思维在管理中的一种体现。

 

02“双环学习”

“双环学习”也是后现代主义中FLOW理念重要的部分，即在学习的同时进行实践，实践的同时又反哺学习，两者不断循环。例如管理者在管理团队时，既是对管理理念的实践，也是自身再学习的过程，在这过程中管理者应该实时关注当下团队的状况与所处的环境，若一味套用过去的经验难免陷入“刻舟求剑”的境地。事实上，已经有不少管理者意识到，随着“Z世代”更年轻的成员出现在团队中，两个不同时代的人所带来的思想、习惯的差异正在成为阻碍团队高效运营的关键因素之一，若仍然采用现代主义的思维方式，很可能导致团队内部矛盾重重，在这种情况下不如尝试一下后现代主义的思维方式，这样或许能让团队更融洽。

而且，“双环学习”同样需要总结。管理者在管理当下时所做出的决策，同样需要在过后进行总结与思考，并且在下次管理、培训等方面结合实时情况进行调整，从而实现更优的效果或者更高效率地达成目标。

03时刻有意识关注当下

后现代主义中还有一个标志性的思维——时刻有意识地关注当下的变化，这一点在团队对外合作中十分关键。在对外合作中，双方对各自所处领域的专业性保障是可以肯定的，但是对于对方所处领域在专业性的理解。

举个简单的例子，所有解决方案在规划初期到落地中间都会经过不断地调整与优化，这在物流装备领域普遍、正常的现象。作为物流装备企业对于设备、系统的研发、制造和普遍性需求的理解是十分专业的，但对于客户的个性化需求以及未来的发展的理解是相对被动的。该情况下，装备企业在努力“更懂客户的需求”的同时，合作过程中客户当下的反应也值得去关注和理解，这样会帮助自身感知到变化所在，从而让合作更融洽。