以DTC为核心兴起的黑马

SHEIN为何物？在2021年之前，大家都未曾料想到，一个来自中国的国际B2C快时尚电子商务公司，能够在短短几年内获得如此傲人的成绩：2020年SHEIN的营收约700亿元人民币，2023年以4,500亿元人民币估值入选《2023全球独角兽榜》（排名第4名），其创始人许仰天亦凭借SHEIN的成功，于2022年第一次入选福布斯中国富豪榜，并超越了一众老牌鞋服企业如安踏、申洲国际、波司登的掌门人或股东。对此，中国时尚产业界纷纷对SHEIN产生了浓厚的兴趣，并对其进行了深入的剖析与报道。

 

与此同时，另一个以“DTC”模式为核心的品牌——Cidre成为第二个“SHEIN”，并且快速地从市场中占据了一席之地。除此之外，专注于童装和母婴商品的品牌PatPa，同样依靠着“DTC”模式在海外声名鹊起。不禁让人思考，DTC模式到底有何魅力？中国传统品牌又该如何展开自己的DTC转型？

01、快时尚是DTC的基础之一

从供应链模式来看，SHEIN的DTC模式其实建立在“快时尚”供应链的基础之上，例如SHEIN建立了“小单快反”模式，企业前期通过各种方式进行需求调研和分析消费需求并开发产品，小批量快速生产，再根据市场反馈和销量调整生产计划，提高仓库周转能力与资金流转效率。这样的做法，其实就是当年ZARA风靡全世界的原因之一，而且SHEIN同样实现了两周上新。

传统品牌的DTC探索

就快时尚和快反模式而言，中国鞋服企业并不陌生，不少企业也根据自身所处的细分市场进行了对快反模式的探索和实践。不过就效果而言，既有学到精髓从而得以再创辉煌的，也有徒有其表导致没落沉沦的。

2018年11月，安踏正式展开了DTC体系的构建，并在2018财年年报中将其称为“价值零售”。自那时以来，安踏坚定不移地推行DTC战略，并帮助品牌实现了名利双收。安踏的DTC模式本质上是从批发零售转型为直接零售，但与SHEIN、Cider等品牌不同的是，安踏在转型之前就已经建立了成熟的各类渠道和众多门店。因此，关键在于如何通过转型赋予这些渠道新的动力，从而实现整体的共赢。这也是安踏DTC战略成功与否的关键所在。

01、无店铺DTC并非通用

因此，从这个角度而言，SHEIN、Cider等企业的无店铺DTC模式可能并不适应传统品牌。对于安踏等传统品牌而言，需要让门店参与到供应链运营之中，让门店成为关键的需求反馈渠道之一，然后结合快反模式和强大的研发能力，从而真正地实现面向消费者的零售业态。

其实，SHEIN亦关注到了门店的作用，因此其于2022年10月在日本大阪市心斋桥开设了为期3个月的线下快闪店“SHEIN POPUP OSAKA”，并于到2023年1月关闭。这家快闪店只提供试穿服务，仅接收线上订单，不做线下销售。店内展示女装、男装、家居用品、宠物用品等多个品类，约800件的商品。该店开业当天人满为患，许多人甚至不惜排3小时的队伍，只为进店拍照打卡。即便是店内什么都无法立刻买到，开业当天，SHEIN心斋桥店还是迎来了超过4,000名顾客排队进店，隔日这个数字还增加到了6,000名。此外，SHEIN在全球各地都有设立快闪店，并于2023年7月在巴西开设了第二家快闪店。

02、重视门店，赋能门店

因此，重视店铺的作用是传统品牌转型DTC模式的第一步。对于店铺的重塑和管理，在此前韩永生教授的专访中，他曾提出了“房地产型”的管理方式，即按客户不同需求，现有的店铺分成店群（户型），品牌选择打造为其中的“样板店”，通过样板店与消费者进行互动、试销并进行不断地调整，形成合适商品结构后，快速复制到其他店铺。总部直接管理样板店，包括企划设计、生产、销售等一系列的供应链支持。品牌可以通过样板店形成“千店一面”，为消费者提供系统化的穿着解决方案，形成“多赢”局面。

03、数字化转型是关键

而这背后是企业对于数字化转型的体现。过去，门店和其他渠道并不是没有反馈，而是无法收集和处理这些数据，同时供应链条中没有一个可以集中分析这些数据的平台，各个环节的反馈非常被动和迟钝。在供应链中台出现后，传统企业也有了能够解决上述问题的方法。门店可以通过供应链中台，快速地向上游反馈需求，决策者也可以通过对数据的分析作出更合理的预测和调整，从而降低浪费。

 

04、渠道融合内核是利益一致，风险共担

其次，DTC模式同样要重视各个渠道的融合。如今门店、电商平台、直播、微商等各个渠道各有优势，但如何通过同一个供应链，即相同的企划、设计、库存等，来为消费者提供无差别的消费体验，是传统品牌亦关注的重点，尤其是传统和新兴渠道间的利益如何公平分配是最关心的问题。该问题的核心在于，品牌能否与渠道形成利益一致和风险共担。例如在订货会环节，品牌企业可以基于过去所有渠道的真实销售数据来为渠道商定制不同库存和销售计划，同时将所有渠道的库存实现集中管理，包括经销商库存也由品牌直接管理，这既能够降低各渠道（经销商）压货的资金压力，也能够帮助品牌更好地了解不同渠道（经销商）的销售情况，以便及时根据销售动态进行产品的调整，其实这种做法已经被众多行业和品牌所证明是可行的。

05、智能物流建设是顺水推舟

在这样的基础上，企业应用功能更全面的物流设施以应对不同渠道订单的需求更加迫切，尤其是DTC模式将会进一步加剧订单的碎片化，因此物流设施内的作业量和精准度将会不断地受到考验，企业应用更多的自动化和智能化解决方案也变得顺理成章。需要强调的是，企业对于自动化、智能化设备和解决方案的应用，应当是建立在适合自身需求的前提之上。例如优衣库采用RFID芯片，来提升各个环节作业效率和数据透明度，该解决方案不仅需要企业承担RFID相关技术的成本，同时也是对企业数字化、信息化水平的考验，若不具备这些基础，企业贸然引进反而只会“事倍功半”。

 

06、DTC不等于“快”

不少的报道中，均有提及了SHEIN、Cider快速上新的特点，尤其是当年Zara平均只有三到四周的库存周转一直为业内外津津乐道。对于中国鞋服行业而言，库存一直是企业的“心病”，数年前甚至有人笑言“中国服装企业的衣服十年都卖不完”。所以，在DTC转型时，企业一定是以更低的库存和更快周转率为目标吗？

 

诚然，库存周转率对于鞋服行业而言是一个十分关键且重要的指标，但是并不是“快”就意味着好。以部分中国企业在2022年财报中披露的存货周转天数为例，安踏为138天、波司登为150天、李宁为58天，这些已经开展DTC模式的企业并未一味地追求更高的库存周转率，而是以自身经营节奏和特点为基础，实现更合理的库存周转。而且，在此前的采访中某鞋服企业就明确表示，作为一个受季节性影响明显的产品类别，不考虑产品特性而盲目追求库存周转率是不切实际的行为。因此，企业要在更了解市场和自身产品的基础上保持库存的健康，并且库存的优化需要企业持之以恒的努力，且过程中出现微扰和波动亦属常有之事。

综上，DTC模式事实上并不会真正地颠覆原有供应链物流体系，而是在原有的基础上提出更复杂的需求和更高效率的运营，最终是帮助品牌与消费者更密切的绑定，真正地实现双向奔赴。